Зачем компании бизнес-трекер

Трекингом называют методологию роста. И родился он применительно к акселераторам: когда стартап-команда приходила в акселерационную программу, и надо было за три-четыре месяца понять: может ли она добежать до результата. Либо это не масштабируемый нишевой бизнес, и вкладываться в него не нужно.

Задача трекинга — ускорить команду, сфокусировать на определенных действиях и повторять успех до значимых результатов. Обычно значимый результат для акселератора — это рост в три-пять раз либо в деньгах, либо в измеримых метриках. Ключевые метрики могут быть разные, например, количество клиентов, чеки на клиента и т.д. Трекер сопровождает эту методологии роста.

Трекер может выдать рекомендацию и с кем-то познакомить, но команда должна двигаться сама. Он не руки для команды. Трекера могут брать временным играющим членом команды, но тут главное — роли не перепутать. Ты либо трекер, и ты снаружи. Либо ты временный член команды, тогда ты играешь внутри. И в этом случае с большой долей вероятности вам все равно нужен внешний трекер.

Трекер должен быть на уровне чуть выше операционного. Если ты в операционке — у тебя нет стратегии. Если ты в стратегии, то у тебя нет операционки. Тут на двух стульях точно не усидишь.

Команда и фаундер иногда привыкают к какому-то течению вещей. Особенно это волшебное: так принято / мы так привыкли. Я думаю, все слышали эти выражения на своих производственных планёрках.

Есть трекерский прием, когда мы спрашиваем: «А вам это мешает или помогает?». И если это помогает, то не надо ломать то, что работает. Но если команда уже понимает, что другие команды умеют делать это быстрее, а мы делаем в три раза дольше, то надо в этом процессе что-нибудь починить и попробовать по-новому.

Но есть ли запрос «пробовать новое»? Иногда команда будет упираться руками и ногами и говорить: «Оставьте нам хотя бы это!». Дальше это решение фаундера, что с этим делать: ломать или оставить в покое.

Если фаундер хочет изменений, то, во-первых, он ищет поддержку в своих топах, в ближайших руководителях отделов. Там есть постоянно используемый способ соединиться с ценностями этих самых топов. И у них тоже есть какие-то свои желания, ценности, с которыми бы хорошо соединиться. Для этого проводится стратегическая сессия, и они по чуть-чуть отрываются от операционки и насущных вопросов, смотрят в будущее: а что дальше? Потому что если компания грязнет в собственных задачах, разборках между департаментами, то мы легко можем предсказать близкую гибель от рук очень бодрых конкурентов. Чтобы даже стоять на месте, нужно очень быстро двигаться. Рынок растет.

Увы, так часто случается: фаундер тебе расскажет о розовых единорогах, которые стадами бегают по облакам, а когда приходишь к команде, она говорит про кассовый разрыв, невыплаченную зарплату, проблемы продукта и недовольство клиентов. Тогда они проходят сессию синхронизации: команда рассказывает, как она видит свой продукт, свои продажи, себя как команду. Как она видит свое будущее сейчас и до конца года. Фаундер все это слушает, и может в конце рассказать свое видение. И дальше они работают над тем, как эти две истории будут жить вместе. В какой момент, наконец, начнут скакать единороги? Все насущные вопросы должны быть решены, и бизнес-процессы должны идти несколько другим образом.

Есть слова великого: что толку путешествовать, если везде за собой таскаешь себя. Зачинатель самой атмосферы и поощрения, новых методов работы, инструментов в работе — всё равно всегда фаундер. Так не бывает, что там где-то родилась звезда, и она расцвела. Вот почему в акселераторах есть правило: если на акселерацию приходит команда, а не основатель, то опытный трекер просто скажет: «Всем спасибо, всем до свидания! Трекшн-сессия закончилась». Это говорит о том, что основатель менять ничего не хочет, его всё в целом устраивает. И уж тем более делать над собой усилия он не готов. Есть у трекеров самая главная заповедь: трекер всегда работает по запросу. Нет запроса — нет трекера.

Через 4 недели уже понятно, работает трекинг или нет. И мы измеряем не эмоциональный план: нравится — не нравится, было классно — не классно. Мы всегда прижимаемся к метрикам. Что изменилось в метриках? Началась ли нужная нам динамика?

Если что-то идет не так, у меня такое было всего один раз, когда я поняла, что я пользу команде не в состоянии принести. Я от дальнейшего движения отказалась, предложила коллегу. Возможно, какой-то инструментарий не пошел, значит его надо менять и двигаться дальше. Надо понимать, почему эта динамика не идет, в каком месте мы проседаем. Что не докручивается до результата?

Трекинг не про низкую коммуникацию: Коля не сказал Маше, Маша не сказала Свете — мы всё забыли, потеряли и сломали. Нет, мы смотрим на метрики.

Одиночество фаундера называют одной из трех или пяти причин неудачи стартапа. Потому что на плечах фаундера, правда, большой вес. С семьей проблемы бизнеса не обсудишь, а команда — это подчиненные люди, которые склонны поддерживать фаундера и меньше делиться критикой в его сторону. В этом смысле самое важное для фаундера — это просто понять, что сейчас он правда испытывает смешанные эмоции, и запросить помощь. Одним из таких специалистов может быть трекер, который не в бизнесе, он не предвзят. И есть такое выражение: «Обсудить в него». Можно об трекера обсудить свой бизнес, обстучать мысли.

Если фаундер сам не в состоянии, не в энергии, не в тонусе, то, к сожалению, команда тут же начнёт зеркалить его. Поэтому фаундер не может себе позволить быть таким.