Корпоративная культура в малом бизнесе

Если говорить метафорами, то корпоративная культура — это некий бульон, в котором варятся все бизнес-процессы. Это связующая вещь, которая уже есть на любом старте.

Есть еще такое понятие, как «у них так принято». Это про корпоративную культуру. Она есть везде, это просто модель поведения, и она где-то прописана, где-то нет. Но, как правило, люди, даже когда это один собственник и у него один наемный сотрудник, как-то взаимодействуют. И если мы говорим о том, что это взаимодействие можно оцифровать, регламентировать, то это уже и есть некий свод корпоративной культуры.

Общий вектор – это всё, что касается вашего бизнеса: что, когда, кто, зачем, почему и как это должно происходить. Потому что это как раз определённые виды регламентов, которые дают людям понимание того, как устроен бизнес, в который они пришли. И чем больше будет описано, тем легче людям будет понять вашу компанию.

В первую очередь, она влияет на имидж компании. Благодаря корпоративной культуре можно создавать положительный образ в глазах предпринимателей, потребителей и соискателей.

Она мотивирует сотрудников, помогает добиться высокого уровня вовлеченности в процесс.

Помогает в идентификации, сотрудники ощущают, что они часть команды, часть корабля, они плывут за большой целью.

Помогает с адаптацией сотрудников. Пять лет назад, когда приходил новый человек, его просто кидали со словами: «Вот здесь садись, к тебе подойдут». И ты сидишь и не знаешь, что делать. Сейчас процесс адаптации по-другому выстроен, и надо не забывать, что это все равно первый день на работе в чужом коллективе – это стресс, даже для взрослых людей.

Помогает с управлением, это про создание норм, правил для взаимодействия департаментов, филиалов, отделов. Это система, описание процессов, которые делают всю работу эффективной.

Влияет на маркетинг. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке, то, как она работает со своими сотрудниками, подрядчиками, контрагентами, партнерами и клиентами.

Сильный HR-бренд — это чтобы не вы искали, а вас искали. Когда вам нужен человек, вы начинаете делать слишком много действий. А когда у вас сильный HR-бренд, вы хорошо выглядите на уровне рынка как работодатель, и люди будут к вам идти. Именно у IT-гигантов нашего российского бизнеса достаточно сильная корпоративная культура, и все хотят там работать. Поэтому сильный HR-бренд – это критерий корпоративной культуры.

Первые три месяца после формирования корпоративной культуры нужно задействовать максимально все. Очень важно, чтобы ценности откликались сначала у руководителей. Нужно транслировать корпоративную культуру в диалогах, в письмах, в чатах, в моментах, когда ты хвалишь или ругаешь кого-то, и даже принятие решения нужно делать на основе тех ценностей, целей, миссии, стратегического планирования, что ты придумал. Потому что тогда люди начинают привыкать. Нельзя повесить три плаката на стену и думать, что все готово. Нужно просто везде говорить: «Давайте разберем этот кейс. На основе нашей ценности мы должны поступить вот так».

Первый – это ценности. Это то, что откликается у собственника или у топ-менеджмента, это принципы взаимодействия: что важно, что не важно.

Второй столп — это цель. Цель — это что-то амбициозное, но достижимое. Цель важна, потому что бесцельная прогулка — так себе прогулка. Иногда полезно, но не в бизнесе.

Третий момент — это миссия компании. Зачастую люди путают ее с глобальной целью, но миссия компании — это то, зачем ты вообще это все дело затеял. Она помогает понять, какую пользу приносит обществу твой бизнес, почему людям нужно этим пользоваться, то есть какой профит у них, не именно вас выбрать, а именно ваш продукт использовать, как это помогает им жить.

И четвертый тоже важный момент — это vision. Это представление твоей точки B: кто ты там, что ты там делаешь, как выглядит твой бизнес через 3-4 года, что ты чувствуешь, как ты работаешь. И, соответственно, когда ты эту картинку уже визуализируешь, представляешь, ты понимаешь, как к ней двигаться.

Это четыре компонента, с которых можно начать факультативно самому строить корпоративную культуру.

Я делю корпоративную культуру на четыре компонента. Первое — это то, что касается компании: миссии, цели, ценности, структура, бизнес-процессы, стратегическая карта и т.д.

Дальше у нас идет работа с текущими сотрудниками. Это анкетирование, карьерная карта, путь сотрудника, мотивационная программа, бонусная программа, отчеты, обучение.

Дальше идет блок, например, о новых сотрудниках. Как мы нанимаем, что делает система адаптации нового сотрудника, что происходит после испытательного срока. То есть это материалы по онбордингу.

И четвертый блок — общее взаимодействие: как мы общаемся в чатах, в почте, берем отпуска, отгулы, больничные, фирменный стиль, что можно, а что нельзя, календарь компании и т.д.

Сейчас много компаний, где сотрудники работают удаленно. И в таком формате работы корпоративная культура крайне важна, потому что это единственное, что вообще может связывать. И в чем проблема? В том, что приходя в офис, мы чувствуем теплоту, эмпатию, заботу, поддержку и т.д. В онлайн это есть, но это просто на уровне каких-то эмоций через камеру. Онлайн-взаимодействия, нацеленные на работу сотрудников с его мышлением, с его психологическим состоянием вовлекают его. Когда о тебе заботятся даже онлайн, ты начинаешь немножко быть обязанным, ты чувствуешь, что к тебе проявляют внимание.

Люди, которые привыкли работать так, как привыкли, уже имеют свою корпоративную культуру, просто она не оцифрована. Если сотрудники работают больше двух лет, то у них есть своя модель поведения. И менять ее достаточно сложно. Если они не увидят прямую выгоду в корпоративной культуре, они будут ее саботировать.

Как правило, вариант один: если владелец бизнеса нацелен на результат, эти люди, несмотря на то, что они могут приносить профит, выжимаются из компании. Обычно чистка кадров происходит в течение года: люди понимают, что им это не свойственно, им не нравятся новые правила, порядки, и уходят. Но приходят новые. И ты уже доносишь им правила как новые, а не то, что мы меняем что-то. И люди это хорошо воспринимают. Поэтому, к сожалению или к счастью, происходит некая ротация персонала. 5-15% всегда могут покинуть компанию.