Зачем бизнесу программа лояльности?

Алексей Романенков: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, CEO компании Rookee. У меня в гостях Алексей Комолов, эксперт в области создания программ лояльности. Алексей, привет!

Алексей Комолов: Привет!

Алексей Романенков: Мы часто говорим с нашими гостями о том, что имеющуюся клиентскую базу нужно хранить, беречь, и тогда она отплатит тебе взаимностью.

Программа лояльности — это только для крупного бизнеса? Каким компаниям не нужна программа лояльности?

Алексей Комолов: Отличный вопрос, наверное, она не очень нужна монополиям, например, «Газпрому» и Росавтодору.

Также программы лояльности представляют меньший интерес для бизнесов с исключительно редкими покупками. Например, недавно у меня отвалился автомобильный номер. Я был вынужден прибегнуть к услугам компании, которая делает официальный дубликат автомобильных номеров. Я надеюсь, что их услуги мне еще не скоро понадобятся, поэтому для этой компании я не частый клиент. Соответственно, подобного рода бизнесам программы лояльности тоже не очень нужны.

Например, международная сеть Aldi. У нее нет программы лояльности. Но нужно понимать, что они тоже работают не в безвоздушном пространстве, и есть другие хард-дискаунтеры, например, Lidl, где программа лояльности есть. Поэтому в этом случае менеджеры сети должны понимать, что они принимают на себя какие-то риски.

За исключением этих трех случаев программы лояльности нужны.

Алексей Романенков: Не знаю, можно ли привести в пример «Московский метрополитен»? Но мне кажется, что они очень стараются для пассажиров. И здесь сложно судить, в чем выражается эта лояльность, но я думаю, что она очень высокая к «Московскому метрополитену». Компанию все знают, у нее хорошее качество услуг, и ей не обязательно иметь скидки или другие бонусы. То есть к тебе идут, потому что у тебя репутация хорошая.

Алексей Комолов: Это отличный пример привычной лояльности. Ее можно сравнить с обоюдоострым мечом. С одной стороны, привычная лояльность — это ритуал. Например, мы просыпаемся и идём чистить зубы. Нельзя сказать, что мы лояльны к чистке зубов. Для нас это некий ритуал. Или другой пример: человек может иметь привычку заходить в магазин после работы и покупать себе что-то на ужин. Хорошо это или плохо? Наверное, хорошо.

Но с другой стороны, лояльность по привычке начинает становиться тормозом бизнеса. Я приведу пример британского отделения банка Santander. Они считали, что у них очень лояльная аудитория: 58% клиентов держали текущий счет более 10 лет. Казалось бы, это суперпоказатели. Они взяли и посчитали, что, оказывается, за время жизненного цикла среднего клиента они не добирают почти 6000 фунтов стерлингов. Соответственно, возможности для дополнительных продаж у них нет.

С одной стороны, ритуал — это хорошо. Но мы идем чистить зубы одной и той же пастой и зубной щеткой. А с другой стороны, теперь попробуйте переключить нашу привычку, например, с обычной щетки на электрическую. И сразу ритуал становится тормозом развития. Поэтому нет в мире чего-то однозначно хорошего.

Алексей Романенков: Получается, что иногда это про что-то подсознательное — наши привычки. Если ритуал меняется, то ты чувствуешь себя как-то не по себе. И эти привычки могут быть сформированы даже не нами, а нашими родителями. И ты живешь с этим уже последние 40-50 лет — такие привычки сложно изменить.

Хорошо, тогда в чем проявляется лояльность?

Алексей Комолов: На каждой отраслевой конференции обязательно вспыхивает дискуссия на тему: «Что такое лояльность?» И здесь у каждого эксперта есть свое мнение. Единственное, что я хочу сказать: безусловно, лояльность имеет некую эмоциональную природу, но выражаться она должна в покупке.

Есть отличный анекдот на эту тему. В парикмахерскую заходит посетитель. Видит, что два мастера играют в шахматы, он у них спрашивает: «Скажите, а где Моня? Я его постоянный клиент, хотел бы подстричься». А ему отвечают: «С голоду можно помереть с такими постоянными клиентами. Моня уже шесть месяцев в Израиле». (смеются)

То есть это не разовые акции, а постоянные покупки, несмотря на маркетинговое противодействие конкурентов. Все это вместе дает как раз ту самую клиентскую лояльность, которую я помогаю развивать.

Алексей Романенков: А как отделить действительно лояльность и отсутствие альтернативы? Как ты сказал: человек, который возвращается домой после работы, заходит в магазин на углу своего дома, чтобы купить себе что-то на ужин. Этот человек искренне лоялен или просто мимо шел? Как эту лояльность померить?

Алексей Комолов: Есть модель «Дырявое ведро». Мы себе можем легко представить ведро, в котором просверлили дырочки. Если налить в него воду, то она из ведра выльется. Примерно то же самое происходит с клиентской базой. В данной модели вода — это новые клиенты. И существует определенный отток этих клиентов, через дырочки в ведре эти клиенты уходят. Это называется Retention Rate.

Коэффициент оттока — это первое, с чего можно начинать измерение лояльности. Сколько клиентов пришло и сколько осталось за определенный период. Какое у них отношение к вашему бренду.

Второе — это частота покупки, потому что именно она определяет понятие лояльности. Можно посмотреть, например, как распределяются в процентном соотношении клиенты с одной, двумя, тремя покупками в течение нескольких циклов покупки.

Единого мерила нет. Нельзя сказать, Вася лоялен к этому магазину или нет. Все-таки лояльность — это понятие статистическое. Мы работаем со статистикой, анализируем клиентскую базу по сегментам и т.д. Но тем не менее, две группы показателей — это процент оттока и частота покупки — отражают состояние клиентской базы в плане лояльности к тому или иному бизнесу.

Алексей Романенков: То есть эта доля лояльной аудитории в клиентской базе — это ядро. Это те, кто остаются с тобой очень долго.

Алексей Комолов: Безусловно! Единственное, один из важнейших показателей эффективности программы лояльности — это ее охват, поэтому, чем больше она драйвит к покупкам участников программы лояльности, тем она эффективнее.

Но доля лояльных клиентов никогда не будет равна 100%. Простой пример: посмотрите в свой бумажник. У вас там, наверное, лежит не одна банковская карта, а несколько. И ты выбираешь, какой банковской картой будешь оплачивать покупку в конкретный момент. Так же и во многих других бизнесах.

Алексей Романенков: Если это небольшой бизнес, который ведет клиентскую базу на листочке, то, наверное, дальше говорить о какой-то лояльности достаточно сложно. Только внедряя современные инструменты, бизнес может делать следующие шаги в направлении работы с лояльностью базы?

Алексей Комолов: Да, всё правильно. Давай я чуть-чуть расширю этот вопрос. За счет чего программа лояльности становится прибыльным проектом? Потому что программа лояльности – это инвестиции. Как и любой другой инвестиционный проект, сначала программа лояльности требует определенных вложений, потом она окупается. Этот ROI нужно посчитать прежде, чем решить запускать программу лояльности. Первый момент, который нужно учесть, чтобы программа лояльности не просто пожирала деньги, а приносила отдачу — развитие клиентов. Программа лояльности должна способствовать, например, дополнительным кросс-продажам.

Второй момент — это точка входа в диалог с потребителем. Например, автострахование. Мы вспоминаем, что у нас вообще машина застрахована, в двух случаях: либо мы попадаем в аварию, либо наступает время продлить годовой цикл страховки. Это не очень хорошо для этого бизнеса.

Алексей Романенков: Мне кажется, что это применимо и к телеком-провайдерам. Сегодня можно даже не заходить в личный кабинет: ты просто в банке один раз установил эти платежные реквизиты, пульнул туда денег, а еще иногда сразу на 6 месяцев вперед, и никакого контакта больше не происходит.

Алексей Комолов: Абсолютно согласен.

Третий источник прибыли от программ лояльности – это снижение издержек. Например, стимулирование онлайн-заказов, которые обходятся дешевле в операционке, нежели чем офлайн-заказы. Поэтому программа лояльности может быть построена так, чтобы туда перенаправлять поток.

Алексей Комолов: И ещё один момент — это сбор данных о клиентах на уровне истории персональных покупок. И в этом отношении программа лояльности — это уникальный инструмент. Как сказал Гиппократ: «Мы есть то, что мы едим». Поэтому мы оставляем за собой не только цифровой след, но и след в покупках. И умение анализировать этот след – это как раз одна из задач программы лояльности.

С одной стороны, программа лояльности создает условия, чтобы отслеживать этот след. Клиент, соглашаясь на участие в программе лояльности, дает разрешение на отслеживание своих покупок.

Алексей Романенков: На какие сегменты можно разделить аудиторию? Пол, возраст и т.д?

Алексей Комолов: Я имею в виду нарезку как раз не по демографическим сегментам, а по сегментам в зависимости от их потребления. У многодетных семей стиль потребления отличается от стиля потребления одиночек. Стиль потребления возрастной аудитории отличается от стиля потребления молодой аудитории.

При этом изначально, когда человек вступает в программу лояльности и заполняет анкету, он может в ней написать что угодно. Правдивость этих данных не проверить. А покупая товары, человек оставляет за собой след из чеков. И этот след уже настоящий.

Большие компании используют этот инструмент для развития продуктов. Совсем недавно у Coca-Cola был проект: в разных точках продажи своих напитков они установили автомат, который позволял миксовать их напитки. Это пример использования программы лояльности вместе с геймификацией. И оказалось, что они отслеживали, какие вкусы миксует аудитория. Несколько лет занял анализ и разработка продукта, и у них совсем недавно появился новый вкус малины с пряностями.

Алексей Романенков: Получается, что чем более частотные сделки, тем полезнее будет программа лояльности, потому что она позволит эти сделки анализировать, и, исходя из этого анализа, внедрять улучшения в бизнес. Если же сделки проходят крайне редко, то сложно работать с лояльностью?

Алексей Комолов: Да, но частотность тоже не бывает хорошим или плохим фактором. Если, например, супермаркет — это сверхчастотная тема, то здесь программа лояльности нужна совершенно однозначно.

Алексей Комолов: Банки стараются объединить программы лояльности разных своих бизнесов для одного клиента, чтобы иметь возможность переключать его с одного продукта на другой.

Например, компания продает кровати и постельное белье. Постельное белье мы покупаем значительно чаще, чем кровати. И это прекрасный повод, чтобы затеять программу лояльности. Такая программа лояльности схватывает один продуктовый сегмент. И в нужный момент мы вспоминаем о том, что эта компания, где мы покупаем постельное белье, еще и продает кровати. И тогда клиент, вероятно, купить кровать у этой же компании.

Алексей Романенков: То есть фактически эта отстроенная лояльность позволяет тебе нивелировать первоначальное недоверие, когда ты вдруг добавляешь в свою линейку новые продукты? Здесь недоверие к новому продукту компенсируется в целом доверием к компании?

Алексей Комолов: Абсолютно точно. Есть такой эффект, когда компания выходит на другой продуктовый рынок, у нее есть хорошая история отношений с клиентами, лояльные клиенты на продуктовом рынке, где она работала раньше. И действительно

Алексей Романенков: Мне кажется, что большинство людей воспринимают программы лояльности как скидки, бонусы и больше ничего. Не получается ли, что это дешевая лояльность? Если скидок не будет, то не будет и лояльности. Что еще может включать в себя программа лояльности?

Алексей Комолов: Не просто может, а нужно включать другие элементы. Во-первых, это зависит от бизнеса. Преимущества, которые предлагает программа лояльности, для индустрии гостеприимства и для банков будут отличаться. Обычно они делятся на два вида: материальные и нематериальные.

Скидки относятся к материальным поощрениям. И, во-первых, здесь действительно возникает вопрос: насколько прочную лояльность строят такие сугубо материальные поощрения? А во-вторых, конкуренты их легко повторяют в своей программе лояльности. Поэтому компании дополнительно вводят нематериальные поощрения. Их копировать уже значительно сложнее. И уже они формируют не только транзакционную, но и некую эмоциональную привязанность участника программы лояльности к бизнесу.

Например, классика жанра многоуровневых программ лояльности — это программа лояльности американской сети Neiman Marcus, называется InCircle. Ее приводят в качестве иконы стиля в очень многих анализах. Ее основа — это баллы, которые конвертируются в скидку. Но там существуют еще скидки и определенные привилегии на пользование услугами подгонки одежды, бесплатной подарочной упаковки, парковки, ремонта и ухода, салонов красоты, ресторанов. Для высоких уровней — это консьерж-сервис. То есть компания окутывает клиента заботой. Ведь лояльность – это двухсторонняя история.

Одна из функций программы лояльности — это показать, что клиент действительно ценен, и компания искренне дорожит долгими и лояльными отношениями. Поэтому я могу уверенно сказать, что программа лояльности — это не только про скидки при транзакциях, нужно придумывать дополнительные поощрения.

Алексей Романенков: Как отслеживать эффективность программы лояльности? Какие еще показатели можно считать кроме времени жизни клиента, количества покупок на одного клиента, размера чека?

Алексей Комолов: Я уже выше проговорился, что можно считать охват программы лояльности: какой процент дохода получает компания от участников программы лояльности.

А если разбираться на высоком уровне, то представь себе приборную панель пилота в самолете. На ней каждый прибор что-то показывает, и таких приборов очень много. У программы лояльности тоже есть свой дашборд, где расположено огромное количество разных метрик, имеет смысл разбить их на группы метрик, которые показывают здоровье программы лояльности. Как она себя вообще чувствует? Этими метриками редко интересуются топ-менеджеры, но команда менеджеров, которая управляет программой лояльности, эти метрики обязательно смотрит. Эта группа метрик показывает: предотвращает ли программа лояльности отток клиентов, привлекательны ли поощрения, то есть программа лояльности вообще вовлекает или клиент покупает, не участвуя в программе лояльности.

Первая группа метрик – это здоровье программы лояльности. Вторая группа метрик – это измерение покупательского поведения: средний чек, частота покупки, средняя доходность и т.д. Здесь финансисты и топ-менеджеры анализируют, что было до и после запуска программы лояльности.

И третья группа показателей эффективности программы лояльности – это финансовые метрики. Это прежде всего ценность жизненного цикла клиентов (LTV). То есть клиенты проводят с компанией определенную часть жизни. Сначала начинают пользоваться ее услугами, потом клиенты с ней как-то взаимодействуют, а потом все-таки компания клиентам надоедает или появляется более выгодное предложение, и постепенно клиент уходит от этой компании. И та материальная ценность, которую клиенты приносят компании, называется ценностью нашего жизненного цикла. Соответственно, чем больше мы покупаем, тем выше ценность. Это один из важнейших финансовых показателей. Также к ним относится стоимость удержания клиента.

Алексей Романенков: А почему программа лояльности может не работать? Какие типичные ошибки тебе встречались в твоей практике?

Алексей Комолов: Самая типичная ошибка — это слепое копирование. Это ситуация из анекдота: накопительные карты потому и называются накопительными, потому что они накапливаются у нас в кошельке. Люди копируют модель бизнеса или внешнюю оболочку программ лояльности, а оказывается, что фундаментально она совсем по-другому работает.

Вторая причина – это малый горизонт планирования. Ты правильно сказал, что клиентскую базу нужно накопить.

Однажды мы с коллегой обсуждали цепочку послепродажных коммуникаций. Человек купил компьютер, ему выдают сначала чек, потом говорят: «Спасибо!», потом: «Разрешите вам помочь с настройками» и т.д. И коллега сказала, что они этого не делают, потому что уже пробовали, и ничего хорошего не получилось. Конечно, здесь короткой отдачи может и не быть. Но это не значит, что эта цепочка послепродажных коммуникаций не является причиной последующих покупок уже через год. Клиента нужно окружить заботой. Наверное, когда ты окружаешь заботой своего близкого человека, ты же не ожидаешь мгновенной отдачи? Важно помнить, что всегда эффект идет чуть позже. Люди ошибаются, когда думают, что раз нет краткосрочного эффекта, значит им не стоит тратить деньги на этот инструмент.

Следующая ошибка, очень распространенная почему-то в России — это отсутствие продвижения программы лояльности. Например, иногда я точно знаю, что у компании есть программа лояльности. Я захожу на сайт и не могу найти про нее информацию. Почему компании зарывают ее так далеко на своем сайте, что ее не могут найти? Если клиент не знает про нее, как и про любой другой продукт компании, он его никогда не купит. Зачем тогда тратить деньги?

И последняя ошибка — это ожидание чуда. Если человек купил лопату, яма не выкопается сама собой, ее все равно придется копать самому. То же самое относится и к программе лояльности. Если вы ее запустили, то на этом работа только начинается.

Алексей Комолов: Приведу простой пример. В кофейне действовала накопительная карта, на которой проставляли штампы: после пятой покупки человек мог получить кофе в подарок. Казалось бы, программа лояльности прочнее некуда, что еще можно сделать? Запустил и все.

Но здесь возникает масса вопросов: а как повлияет срок сгорания этих бонусов? Может быть, это поменяет поведение клиентов? После какого визита происходит максимальный отток? Если мы видим, что он возникает после третьего визита, значит, нужно вводить дополнительные плюшки, чтобы четвертый визит состоялся.

Еще я столкнулся с тем, что первый штамп используют и для привлечения новых покупателей. Например, те же самые кофейни в бизнес-центре распространяют эти карты уже с предварительно проставленной первой печатью. Они уже инициировали покупателей. Почему бы не измерить эффект: влияет это или нет? А может быть, на самом деле влияют два штампа? Казалось бы, это самая простая механика программы лояльности, а сколько вопросов возникает, сколько всего можно здесь дополнительно придумать и сделать!

Алексей Романенков: А есть еще примеры, когда программа лояльности не только позволяет дольше оставлять клиентов и заставлять их покупать повторно, но еще и генерирует новый входящий поток?

Алексей Комолов: Такие примеры есть, и скажу тебе больше: рынок все сильнее поворачивается в эту сторону. По беседам с коллегами, читая результаты бизнес-опросов, я вижу, что действительно появляется интерес. Наверное, здесь есть несколько механик, как можно использовать программы лояльности для привлечения.

Самая популярная механика – это реферальные программы. Это некая система мер, которая работает на то, чтобы стимулировать существующих клиентов приглашать своих друзей, коллег покупать продукцию данной компании. Лучше всего они работают в двух случаях. Первый случай, это когда продукт содержит какие-то элементы новизны, о нем есть что рассказать. Например, я рассказываю своему знакомому не просто про зубную пасту, а про зубную пасту с определенной изюминкой.

И второй случай – если у компании есть возможность предложить мощное поощрение. Я помню один из свежих примеров: китайские автомобили Chery в России запустили реферальную программу. Они предлагают вознаграждение в зависимости от покупаемого автомобиля от 10 до 25 тысяч рублей как приглашающей стороне, так и принимающей. За такие деньги можно постараться поискать своего знакомого и пригласить его в реферальную программу.

Алексей Романенков: Я помню, что в Москве были хайповые щиты: «Купи квартиру и получи бейсболку!» Здесь они сделали наоборот: подарок так себе. И, конечно, народ такую рекламу запомнил.

Алексей Романенков: Расскажи, кто в компании должен заниматься программой лояльности? Чья это зона ответственности?

Алексей Комолов: Программа лояльности — это всегда кроссфункциональный проект. В него вовлечены и маркетинг, и IT, и бухгалтерия, и юристы, и коммерческий отдел, и т.д. Не важно, кто будет менеджером проекта, но от каждого значимого подразделения компании должен быть делегирован человек или даже несколько человек в рабочую группу, это проект обязательно совместный.

Это большой проект, который длится несколько месяцев, поэтому здесь должен быть проектный менеджер. Иногда привлекают внешнего консультанта. Но это не потому, что внутренним сотрудникам не хватает квалификации, а потому, что человеку из штата достаточно тяжело спорить с топ-менеджерами. Внутренний сотрудник не может ответить топ-менеджеру на его советы по улучшению программы, что на самом деле это не клиенты хотят, а он сам хочет.

Не мое наблюдение, но оно мне очень зашло в душу: идеальный расклад — когда проект находится в зоне ТОП-3 приоритетов компании. Потому что если он в ТОП-1, тогда очень тяжело сопротивляться давлению топ-менеджеров. Действительно, с вероятностью в 99% roadmap* будет сорван, потому что постоянно будут поступать ценные указания от старших сотрудников. Если проект входит в ТОП-10, значит ресурсов будет мало — с этим тоже тяжело работать. Поэтому ТОП-3 — это то, что надо.

Алексей Романенков: Расскажи, у кого стоило бы поучиться? Какие российские программы лояльности реализованы классно?

Алексей Комолов: Как говорил Козьма Прутков: «Специалист подобен флюсу, полнота его одностороння». У меня восприятие программы лояльности отличается от восприятия среднестатистического клиента, потому что я сразу провожу декомпозицию, сразу смотрю: что хорошо, а что плохо. То есть я программу лояльности использую скорее как источник идей для себя.

Например, у меня есть стоматолог, которому я лоялен. Она часто мне говорит: «Какие крупные фиссуры зубов у тебя!». А я сижу в этом стоматологическом кресле и думаю: «Что это: комплимент или повод для драки?» С программами лояльности то же самое.

Но я попробую привести два примера программ лояльности, в которых мне как клиенту приятно участвовать. В них тоже есть недостатки, которые можно улучшить.

В номинации частотные покупки, наверное, я бы отметил бонусную программу лояльности сети «МясновЪ». Они меня подкупают своей душевностью. Они умело стимулируют накопление бонусов. Там довольно сложная, кстати, система начисления бонусов — это один из минусов данной программы. Но они умело стимулируют. Постоянно организовывают специальные предложения, дегустации. Они дарят подарки — это очень редко встречается в программах лояльности. Я могу зайти в магазин, и в определенный день недели мне просто дадут подарок.

У них программа лояльности — это действительно инструмент получения преференций. Плюс у них очень интересное позиционирование — это возможность себя побаловать. Знаешь, это такой антипод, может быть, «ВкусВилл», где делается упор на ЗОЖ.

А в категории более редких покупок мне нравится сеть Л'Окситан. У них другая стратегия укрепления лояльности — они меня ведут как клиента от покупки к покупке через послепродажные коммуникации: учащаются определенные специальные предложения, причем они очень разноплановые. Поэтому мне Л'Окситан нравится своей фантазией в плане типов промоакций, которыми они стимулируют меня совершить следующую покупку.

Алексей Романенков: Здорово! То есть они тебя готовят, причем совершенно четко понимая, что это случится не сразу. Это несколько итераций, которыми они в тебе взращивают желание и потом его удовлетворяют.

Алексей Романенков: Программа лояльности применима только к одной компании? Или выйдет дешевле, если несколько компаний объединятся и сделают совместную программу? Тогда клиенты будут из программы лояльности узнавать про бизнесы из другой области, и, возможно, придут к ним за покупкой. Это помогает только в охвате или еще экономит вложения для создания программы лояльности?

Алексей Комолов: В совместной программе лояльности есть свои плюсы и минусы.

К плюсам можно отнести то, что это действительно более дешевый запуск программы лояльности, потому что расходы делятся на всех участников программы. Соответственно, и продвижение программы лояльности тоже выходит дешевле.

Губят такие программы лояльности непростые отношения между компаниями, которые участвуют в этой коалиции.

Алексей Романенков: Не получается ли перекос, если один бизнес-участник программы крупнее другого или, допустим, кто-то в силу собственной частоты покупок получает от программы лояльности больше остальных? Наверное, в этот момент начинаются какие-то терки между участниками, я прав?

Алексей Комолов: Да, абсолютно прав. Есть партнеры-доноры, которые являются источниками начисления бонусных баллов. И, соответственно, есть, назовем их так, акцепторы, где бонусные баллы в основном списываются. И действительно здесь возникает недовольство.

Но эта модель применима в торговых центрах. Дело в том, что торговые центры ищут для себя модели программ лояльности, куда были бы вовлечены их арендаторы. И соответственно, арендаторы тоже бывают очень разные. Вряд ли федеральные сети, у которых есть свои программы лояльности, будут в них участвовать. Но тем не менее остальные арендаторы заинтересованы в привлечении клиентов и в том, чтобы поделить стоимость на запуск программы лояльности и ее продвижение.

Алексей Романенков: Да, здесь источник трафика локализован торговым центром. А в рамках города или, может быть, федерального масштаба, когда мы говорим про сети, они разные по размеру, поэтому и разные по частотности. А в ТЦ идет речь про то, чтобы им повысить эту частотность.

Алексей Комолов: Но в мире есть примеры успешных коалиционных программ лояльности в федеральном масштабе. Это прежде всего Payback в Германии и Nectar в Великобритании. Это не совсем тупиковая тема, но она очень тяжелая.

Алексей Романенков: И мили, которые люди получают за перелет, они же все действуют в рамках альянсов.

Алексей Комолов: Авиамили можно с некоторой натяжкой назвать коалиционной моделью, потому что это единая валюта лояльности, которую выпускает авиакомпания. Но тем не менее этими авиамилями можно расплатиться и в других компаниях, которые подписали соглашение с авиакомпанией и где по приемам этой валюты лояльности в дальнейшем происходят взаиморасчеты.

Алексей Романенков: Дай в завершении каких-нибудь напутствий среднему и малому бизнесу с точки зрения работы с лояльностью.

Алексей Комолов: Я желаю всем компаниям быть лояльными к своим клиентам. Не надо ожидать односторонней лояльности.

Не ищите стандартных решений, используйте свои конкурентные преимущества. Ведь решения могут быть не обязательно сложными и затратными.

Вспомнил отличный пример из фильма «Осторожно, двери закрываются». В нем есть сцена, где главная героиня понимает, что она опаздывает на работу. Она из метро звонит в пекарню и заказывает себе еду. И, пробегая мимо этой пекарни, она получает свой заказ от самого пекаря, который ей его собрал и вынес на улицу, чтобы героиня не тратила время. Не факт, что у этого пекаря будут самые дешевые булочки. Но совершенно точно могу сказать, что героиня Гвинет Пэлтроу будет лояльна к этому пекарю. Потому что это реальная забота о клиенте, и она работает лучше, чем ценовые решения.