Секреты найма для малого бизнеса

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, CEO компании Rookee. Сегодня мы говорим о самом ценном активе любой компании — о людях. И наш гость — Анна Знаменская.

Анна обладает более чем 20-летним опытом работы в крупнейших технологических компаниях: Т-Банк, Иви, «Рамблер», «Билайн». Но что особенно привлекло нашу команду, так это то, что Анна запустила собственную карьерную школу «Ультра». Анна глубоко погружена в тему управления человеческими ресурсами, или, как я это называю, «душеведения».

Алексей: Аня, у тебя большая насмотренность в этой сфере. Какие тренды на рынке труда ты видишь сейчас? Что происходит в России и как это соотносится с мировыми тенденциями? Как меняются ожидания кандидатов, работодателей?

Анна: Если сравнивать Россию с мировым рынком, то ситуация сильно отличается, потому что сейчас Россия — это рынок кандидата по разным причинам, включая большой отток людей, процессы импортозамещения, появляются новые компании, и в целом происходит своего рода «бурление».

Если посмотреть на IT-сегмент, то там вообще караул. Если послушать, например, Германа Грефа и других наших лидеров, которые говорят, что нам не хватает миллионов программистов. Но даже если не брать программистов, то очевидно, что

Это видно и по зарплатам. Если раньше человек на начальной позиции был готов работать за 30-40 тысяч, а более опытный специалист стоил порядка 100-120 тысяч, то недавно я получила резюме от девушки — я искала продакта, который сможет собрать образовательный продукт — и человек запросил зарплату в 6-8 тысяч долларов в месяц. Это почти 800 тысяч рублей. Это при том, что у нее нет управленческого и технического опыта. Честно говоря, я была в шоке.

Если мы посмотрим на международный рынок, например, на Европу, то там ситуация прямо противоположная. Было очень много увольнений, компании во время пандемии увольняли сотрудников, потому что в технологический сектор вливались огромные инвестиции. Несмотря на то, что пандемия закончилась несколько лет назад, эти процессы продолжают оказывать влияние, как затухающее колебание. Компании продолжают оптимизировать свои процессы, и поэтому мы видим совершенно другую картину: если ты ищешь работу в Европе, то нужно проявлять огромное усердие.

Например, если ты откроешь LinkedIn и посмотришь на хорошие позиции, ты увидишь, что на них подается огромное количество людей — буквально в первые часы можно увидеть 100-150 заявок на одну вакансию.

Анна: И поскольку мы сегодня хотели поговорить о малом и среднем бизнесе, мне кажется, что именно эти компании сейчас наиболее уязвимы. Потому что таким компаниям нечего предложить, кроме денег. Ты пока не можешь предложить бренд. Я очень хорошо понимаю такие компании, потому что я сама была сооснователем и генеральным директором Иви.

Это сейчас все знают Иви, но когда мы только запускались, я искала людей в команду, и никто не хотел к нам идти, потому что на рынке нас воспринимали как «Пупкин и Ко». Я помню, что был момент, когда я целый год не могла найти коммерческого директора. Я фактически одной рукой продавала рекламу, другой занималась контентом, третьей — маркетингом, делая всё сама, как типичный генеральный директор малого бизнеса, потому что я не могла предложить бренд, и платить супервыше рынка мы тоже не могли.

Алексей: Есть ли выход? Или его нет, и всё приходится делать самому?

Анна: Выход есть всегда. Но даже сейчас я нахожусь в похожей ситуации. Некоторое время назад я открыла свою компанию, которая помогает кандидатам искать работу. И у меня тоже малый бизнес. В штате работает 15 человек, плюс у меня есть люди на подряде. Как владелец бизнеса и генеральный директор, я постоянно сталкиваюсь с этими проблемами. Сейчас я ищу себе исполнительного директора, и у меня такая же проблема.

Во-первых, во все времена ты стараешься искать человека, который горит и который очень хочет вырасти. У меня раньше была такая политика: я брала людей второй роли. Например, если мне нужен был директор по маркетингу или начальник отдела маркетинга для малого бизнеса, я не искала готового начальника, а брала того, кто в маркетинговом отделе был вторым лицом.

Такие люди обычно работают больше всех, им больше всех нужно, они стараются, но им расти некуда, потому что над ними есть начальник, который пока никуда не уходит. Если ты находишь такую «звездочку», то этот человек готов двигаться дальше. И за счет того, что ты даешь ему доверие, человек показывает результаты.

Алексей: Я с тобой соглашусь, это действительно имеет смысл. Я вспомнил, как происходит продвижение по службе у военных. Это ведь очень регламентированная система, выстроенная десятилетиями, а то и веками. Человек, находясь в звании капитана, может получить должность майора, хотя звездочек на погонах у него еще не прибавилось. То есть он работает на новой, более высокой должности, но в прежнем звании год или два, набираясь опыта. А потом он получает эту звезду и соответствующий оклад.

Кажется, это как раз то, о чем ты говорила: берешь человека со второй роли, даешь ему возможность проявить себя, и для него это становится колоссальной мотивацией, чтобы в будущем получить заслуженное повышение.

Анна: Да, это точно.

Второе, что можно сделать — это пересмотреть методы поиска кандидатов. Просто разместить объявление и ждать, что кто-то придет, сейчас недостаточно, ведь таких объявлений очень много. В основном, конечно, используются HeadHunter, но сейчас очень много, например, телеграм-каналов, где публикуются вакансии.

И здесь имеет смысл максимально широко использовать сарафанное радио. То есть искать людей через соцсети.

Потому что, во-первых, это возможность привлекать клиентов. Кто-то может услышать о вашем бизнесе, и, возможно, когда ему понадобятся окна, он вспомнит: «О, я видел тут парня, который окна продает, надо ему позвонить». А во-вторых, это возможность искать кандидатов через соцсети. Как известно, весь мир состоит из шести рукопожатий. Честно говоря, я верю, что после развития соцсетей это не шесть, а даже три рукопожатия. То есть всегда можно найти кого-то, кто знает кого-то, кто знает нужного человека.

Это возможность для вас найти такого человека. Особенно если вы как собственник бизнеса или генеральный директор готовы вкладываться в этих людей. Но для этого нужно заранее выделить время. Важно не просто взять человека и бросить его на амбразуру, чтобы он выплывал сам, как котенок. Нужно быть готовым к тому, что вы берете не совсем готового специалиста, и вам придется его обучать.

Алексей: Важно, чтобы через год-два, научившись у тебя, он не ушел работать на твоих конкурентов. То есть помимо того, чтобы вложиться, нужно еще как-то удержать его. Я потому и сказал в начале, что люди — это самый дорогой ресурс, учитывая фонд оплаты труда, отпуска, выгорание.

Алексей: Я когда готовился к выпуску, читал твой пост про сложность работы с зумерами. Там говорилось о work-life balance, выгорании. Мне казалось, что в России этого меньше, но, по-моему, сейчас нас это догнало. Что делать с зумерами?

Анна: Мы как типичные представители поколения X привыкли много работать, знали, что деньги зарабатываются большим трудом, и поэтому всегда пахали. Сейчас люди сильно изменились, и, глядя на новое поколение, нам сложно это понять.

Но, во-первых, нужно понимать, что сейчас на рынке много кандидатов. Я имею в виду, что не стоит ограничиваться только «золотой серединой». Если ты откроешь вакансии, то часто увидишь, что компании ищут кандидатов в возрасте 30-35 лет, хотя ограничения по полу и возрасту запрещены. В России также сильно развит эйджизм — есть предвзятое отношение к возрастным кандидатам. Поэтому я всегда советую не указывать возраст в резюме. Главное — прийти на интервью, а дальше вы продадите себя, и уже не важно будет, что у вас в паспорте написано. Владелец малого бизнеса может не ограничиваться этими рамками и набирать как молодых кандидатов, только что закончивших институт, так и тех, кому за 50+.

Анна: Выгорание — это сейчас модная тема, и это проблема. В больших компаниях, особенно международных и крупных российских, много времени и усилий тратится на предотвращение ухода сотрудников. На самом деле, большая часть денег уходит не на зарплату, а на усилия, которые ты вкладываешь в рост сотрудника. А потом он уходит, и приходится начинать всё заново. Поэтому руководителю важно понимать, действительно ли сотрудник выгорел или это банальная лень, которую человек прикрывает выгоранием.

А для этого нужно поддерживать контакт со своими сотрудниками. Сейчас это делать сложно, потому что очень много работы проходит в удаленном формате. Как руководитель, я вижу в этом большой вызов — очень сложно удерживать атмосферу в команде. Например, если в Иви мне удалось создать такую атмосферу, что когда приходили конкуренты и пытались переманить моих сотрудников, им нужно было предложить зарплату в два раза больше нынешней, чтобы человек согласился уйти.

Но на удаленке очень сложно создать такой климат, потому что ты физически не видишь людей. Поэтому полностью удаленная работа мешает менеджменту.

Алексей: Какие есть методики, чтобы обеспечить эту ламповость, тепло через Zoom?

Анна: Когда я была директором по маркетингу в Viber, начался COVID-19, и всё перешло на удаленку. Я как раз находилась в Сиднее, мы были заперты здесь на 8 месяцев, никого никуда не выпускали, а мои команды были в Тель-Авиве, Лондоне, Москве, Софии, на Шри-Ланке, в Сингапуре — люди были раскиданы по всему миру. Я проработала там почти три года, приняла на работу в свою команду, наверное, человек 15, и за всё это время я ни разу не видела их вживую.

И когда я уходила, команда, которая работала на рынке Азии, человек 12, сделали мне душещипательное видео. Они наложили музыку, вставили наши скриншоты из Zoom и те редкие фотографии, где я встречалась единственный раз с очень маленькой частью команды — буквально с четырьмя людьми. Это показало мне, что атмосферу всё-таки можно создать, даже в удаленном формате. И когда ты уходишь, люди действительно скучают и жалеют, что ты ушел.

Что мы делали: даже если это Zoom, ты можешь зайти на звонок и сразу начать обсуждать работу, либо ты можешь узнать у своих сотрудников, как у них дела. То есть провести small talk, который всегда происходит в международных компаниях, но обычно в России мы их не очень любим, потому что привыкли сразу переходить к делу.

Я заметила, что в российских компаниях руководители часто не любят формат встречи один на один. Наши руководители, особенно в малом бизнесе, всегда говорят: «У нас есть планерка по понедельникам, задачи всем раздали, что еще надо?» Но на самом деле эти встречи один на один позволяют выстроить близкий контакт. Даже если у вас мало времени, можно выделить, например, полчаса два раза в неделю на разговор с каждым человеком в команде.

Еще такой есть лайфхак: у меня есть файл в Excel, где я записываю все имена сотрудников, где они живут, когда у них день рождения, есть ли у них дети и сколько им лет. Таким образом я произвожу впечатление человека, который всегда помнит, что у человека в семье происходит. Потому что когда ты называешь имя ребенка, человек сразу удивляется: «Он знает, как зовут моего ребенка, ничего себе!»

Поэтому не забывайте поздравлять сотрудников с днём рождения — это очень важно. Например, на Новый год отправьте им подарок. Есть маленькие знаки внимания, которые не стоят дорого. Например, подарочный сертификат в магазин косметики или парфюмерии. Это совсем небольшой бюджет, но он очень оправдывает себя, особенно на удаленке.

Алексей: Ты сама собираешь подробности о жизни сотрудника или ты поручаешь это своему HR, чтобы он собрал профайл на каждого человека?

Анна: У меня сейчас нет HR. Если у вас компания небольшая, то HR появляется, наверное, когда численность достигает 50 сотрудников. Но у каждого руководителя бизнеса, который меньше этой планки, всегда есть ассистент, секретарь. Ему и можно поручить вести этот реестр.

Алексей: Как ты понимаешь, что это твой человек или не твой человек? Расскажи про свои красные и зеленые флаги в кандидатах.

Анна: Всё начинается с резюме. Мы получаем резюме кандидата и начинаем его анализировать. Хорошо составленное резюме сразу привлекает внимание, потому что в нем есть четкие хайлайты (от англ. highlight — подчеркнуть что-то или заставить людей заметить что-то) опыта — все структурировано, ясно и понятно. Это не когда информация размазана по тарелке, и тебе нужно выискивать важные моменты. В идеальном резюме ты сразу видишь, чем человек занимался, какие у него были проекты, обязанности и достижения.

Идеальный вариант резюме — когда достижения оцифрованы. Например, «увеличил с … по …», «сэкономил от … до …». Так ты сразу понимаешь профиль человека.

Алексей: 5% в мире или в России?

Анна: В России и в Москве, наверное, так и есть — примерно 5% хорошо составленных резюме.

Если ты посмотришь на рынок в таких странах как Великобритания, Германия, Нидерланды, США — поскольку там развита культура карьеры — там резюме составляют сильно лучше.

Я последние годы работаю на рынке Азии и могу сказать, что там то же самое, что в России. Резюме на 20 страниц — это нормально. Самый запоминающийся пример для меня был, когда один кандидат прислал резюме с фотографией из ночного клуба. Там был стробоскоп, и парень был в черных очках. Причем он претендовал на позицию директора по маркетингу в Малайзии. Это был не маленький рынок и не маленькая должность, но вот такое резюме он отправил.

Алексей: Насколько резюме должно коррелировать с профилем в соцсетях? Это одно и то же или должны быть различия? Резюме — это два листочка с идеальными достижениями, но HR наверняка будет смотреть дальше.

Анна: Основная профессиональная соцсеть, которая используется во всем мире — это LinkedIn. К сожалению, в России LinkedIn заблокирован уже давно, но тем не менее многие крупные компании и кандидаты всё равно продолжают его использовать.

Поэтому профайл в LinkedIn гораздо более краткий, чем резюме. То есть основная задача профайла в LinkedIn — это привлечь внимание так, чтобы захотелось написать и запросить резюме с твоими достижениями. Если, например, ты посмотришь на Facebook*, то там у тебя просто указаны компании, где ты работал, и позиции в них. Все очень просто.

Но рекрутеры тоже могут заниматься поиском.

Самое главное, чтобы резюме было адаптировано под конкретную вакансию. То есть ты переписываешь резюме много раз, чтобы сделать его максимально релевантным для конкретной позиции.

Алексей: И главное, чтобы никакой дичи в соцсетях не было? Ты сама меня навела на эту мысль, когда упомянула фотографию парня из ночного клуба.

Анна: Да, некоторые слушатели могут подумать: «Что теперь, в ночной клуб не ходить?» Конечно, ходить. Вопрос в другом.

Если у тебя есть соцсети, и они закрыты, ты туда пускаешь только друзей — вообще не вопрос, там могут быть любые фотографии. Но если соцсети открыты и ты претендуешь на серьезную позицию, например, в Сбербанке на должность руководителя отделения или коммерческого директора, нужно понимать, что рекрутеры обязательно заглянут в твои соцсети.

И если ты в соцсетях в трусах с бутылкой пива, то у рекрутера будут вопросы.

Алексей: Людям нужно научиться управлять своими соцсетями. Ведь есть возможность ограничить доступ к постам, сделать их видимыми только для ближайшего круга.

Алексей: В LinkedIn можно добавить гораздо больше — медиа, ссылки на видео, конференции, выступления, фотографии и прочее. Это всё можно использовать как доказательство своих достижений. Ты рекомендуешь это делать?

Анна: Да, конечно. Во-первых, ты можешь добавить туда рекомендации, что очень важно, потому что LinkedIn — это социальная сеть, и очень важно, кто тебя знает и кто тебя рекомендует. Поэтому нужно расширять свой круг контактов.

Во-вторых, ты можешь закрепить различные материалы: конференции, презентации, интервью в подкастах или даже свой собственный подкаст. Также ты можешь добавить навыки, которые у тебя есть, и другие люди будут голосовать за эти навыки.

В LinkedIn много интерактива, и это большая профессиональная соцсеть, которая помогает искать работу.

Алексей: Совсем недавно я столкнулся с таким явлением, о котором сейчас начали говорить многие рекрутеры и HR. И даже у тебя я видел пост на эту тему. Видимо, повышенный спрос на кандидатов, который толкает вверх зарплаты, приводит к тому, что появляется большое количество нечистых на руку людей, которые начинают сильно врать о своем опыте. Я тебе даже показывал одно из наших собеседований.

Анна: Да, это крутое видео.

Алексей: На запись попало, как кандидат использует суфлера, который подсказывает ему ответы во время собеседования.

Алексей: Удивительно, что до пандемии такое было невозможно представить, потому что собеседования проходили в офлайне, если это не транснациональная компания. Это действительно стало массовой проблемой? Она российская или международная?

Анна: Это международная проблема, но в России она особенно ярко выражена. Наши люди всегда пытаются найти какие-то обходные пути. И в России это особенно заметно из-за кадрового голода, особенно в IT. Потому что компании находятся в таком отчаянии, что готовы брать любых кандидатов.

Особенно когда речь идет о начальных позициях, таких как разработчики, джуны, project- или product-менеджеры. Когда у человека не было одного большого места работы, а вместо этого он менял проекты каждые пять-шесть месяцев. В таких случаях сложно проверить рекомендации, ведь в каждой компании его могли просто не запомнить, потому что он был на маленькой роли.

И тогда возникает вопрос: что с этим делать? Здесь компании пытаются придумать разные варианты. Помимо технических интервью они дают тестовые задания. Но и здесь возникают проблемы: тестовые задания можно сделать дома, а потом просто прислать результат. Поэтому некоторые компании начали внедрять тестовые задания в онлайн-режиме. Компании проводят перекрёстные интервью, когда несколько человек спрашивают кандидата, проверяют рекомендации. Но это всё удлиняет процесс найма.

Алексей: Но процесс найма и так не короткий. Ты рассказывала в одном из интервью, что у тебя было по 8-10 этапов собеседований в одной компании. С техническими профессиями процесс найма короче или длиннее, учитывая, что спрос на них выше?

Анна: Сейчас компании стараются ускорять процесс, особенно если говорить о России. Понятно, что если разработчик хочет попасть в Google, он готов пройти и 20 собеседований, лишь бы туда попасть.

Алексей: Но с другой стороны, кажется, что адекватный кандидат, которому нечего скрывать, может спокойно пройти через такие тесты.

В твоей практике были подобные интервью?

Анна: У меня в практике было такое, когда люди писали в резюме какие-то вещи, а потом на интервью, когда начинаешь углубляться в детали, выясняется, что проект был не их, или их роль в нем была минимальной.

Стоит дать один полезный совет, особенно для малого бизнеса и его руководителей. Очень часто в малом бизнесе, когда ты кого-то нанимаешь, ты являешься единственным человеком, который проводит интервью. Если ты генеральный директор или собственник, у тебя небольшая команда, допустим, 20 человек, и тебе нужно нанять финансиста, а у тебя нет финансового директора, кто его будет собеседовать?

Я часто сталкиваюсь с тем, что малый бизнес нанимает людей, а потом понимает, что они не подходят, и их приходится менять. Мой совет: попробуйте создать для себя мини-совет директоров из своих друзей, знакомых, которые разбираются в разных областях. Например, я разбираюсь в маркетинге, кто-то другой — в клиентском опыте, кто-то — в финансах, может быть, твоя двоюродная сестра — бухгалтер. Пусть у тебя будет список людей, которые могут помочь тебе с оценкой кандидатов в своей области.

Когда ты уже провел собеседование и кандидат тебе понравился, обратись еще к кому-то, кто мог бы человека пособеседовать по компетенциям. Потому что собственнику или директору малого бизнеса сложно во всем разбираться, и поэтому очень легко ему навешать лапшу на уши.

Алексей: Зачем ты запустила свою карьерную школу?

Анна: Я начала этим заниматься в пандемию, когда у меня появилось много свободного времени. Я много лет строила карьеру, и ко мне постоянно обращалось огромное количество людей с разными вопросами: «Как пройти собеседование? Как правильно написать резюме? Как общаться с этой компанией? А как ты думаешь, сколько я могу стоить?» В какой-то момент я поняла, что у меня есть знания, которыми я могу делиться. Сначала я воспринимала это как проект, даже всегда говорила: «У меня есть проект», а не «компания» или «бизнес».

Но потом в какой-то момент я осознала, что нужно готовить какой-то плацдарм. Мне кажется, каждый человек, который долго работает в найме и приближается к определенной возрастной отметке, начинает задумываться о пенсии. У каждого этот момент наступает по-разному. Кто-то может уйти на пенсию в 35 лет, а кто-то хочет работать до 70. Например, мой дедушка работал до 75 лет, гонял студентов и строил какие-то двигатели.

Алексей: Гвозди бы делать из этих людей!

Анна: Точно. Я с трудом представляю себя в 60 лет, сидящей в офисе с 9:00 до 18:00. Я подумала, что нужно двигаться в сторону собственного бизнеса, и, мне кажется, легче всего построить его на той экспертизе, которая у тебя уже есть. Это довольно классический трек. Если посмотреть на международные компании, то люди, которые долго работали в корпоративном секторе, часто в какой-то момент начинают свой бизнес — будь то агентство, консалтинг или что-то подобное.

С одной стороны, я осознала, что у меня есть большой опыт, как российский, так и международный. С другой стороны, я поняла, что мне хочется иметь плацдарм для возможного постепенного выхода из найма.

Я поняла ещё одну удивительную вещь: люди не понимают, что карьера — это процесс, которым можно и нужно управлять. Карьера — это осмысленный процесс поступательного движения: зарабатывания денег, репутации, участия в интересных проектах. И многие не понимают, что это полностью зависит от них. Я постоянно с этим сталкиваюсь.

Апофеозом этой мысли стал один случай из жизни. Одна моя знакомая, которая работает в Яндексе, приехала в свой родной город Волгоград и встретилась с бывшими одноклассницами. Разговор зашел о работе, и одноклассницы стали жаловаться: «На работе все плохо, начальник — козёл» и т. д. Она их спросила: «А почему вы не поменяете работу?» И знаешь, что они ответили? — «Какая работа досталась, такая и досталась»

Достаться могут только родители и дети. Потому что даже муж или жена тебе не «достались», ты сам выбрал себе партнера, и можешь его поменять.

Алексей: Не кажется ли тебе, что начинать объяснять людям, что их карьера в их руках, нужно раньше, лет в 15, чтобы в 30 они не столкнулись с тем, что работают с тем, что «досталось»?

Анна: Ты очень правильно говоришь, но, к сожалению, это нужно менять на уровне стандартов образования. Как все время говорит мой муж: «Зачем мне давали эту высшую математику? Лучше бы научили, как платить налоги и как починить батарею».

То количество бессмысленной информации, которую мы получаем в школе, действительно можно было бы заменить на более прикладные вещи — финансовую грамотность или оказание первой помощи. И, безусловно, сюда же относится и история про карьеру. Но поскольку я на это повлиять никак не могу, мы работаем с тем, что есть. Но знаешь, люди и после 40 лет меняют карьеру, и довольно успешно.

Алексей: Нет ли у тебя планов поработать с молодежью, чтобы в 30 лет не разочаровались в своей карьере?

Анна: Мы думали о том, чтобы создать профориентацию для подростков, потому что у меня дочке 18 лет. Это очень сложный возраст, потому что они считают, что сами всё знают. Люди к годам 27-28, когда уже столкнулись с трудностями, готовы слушать советы старших товарищей.

Алексей: Я поймал себя на мысли, что в 18-20 лет люди часто учатся, потому что так принято. Закончил школу — надо идти дальше. А когда идёшь за вторым высшим или за повышением квалификации, ты уже реально понимаешь, зачем это нужно. Ты кайфуешь от обучения, используешь каждую минуту с преподавателем, впитываешь любой материал.

Алексей: Поделись рекомендациями для наших слушателей, как подбирать себе талантливых сотрудников?

Анна: Для руководителей собственного бизнеса важно с самого начала думать о двух вещах, потому что бизнес будет расти.

Первое — это создание атмосферы. Знаешь, бывает такое чувство, когда приходишь в компанию, вроде ничего особенного, поговорил с кем-то, посмотрел на людей, и вдруг чувствуешь, что атмосфера тухлая. Это трудно точно объяснить, но на интуитивном уровне чувствуешь, что не хватает энергии.

И это история про создание того, что мы называем вайбом, атмосферой, внутренней энергией компании. Это очень важно для собственника бизнеса — поддерживать эту энергию. И эта энергия всегда идёт от первого лица. Она исходит от тебя, и поэтому очень важно, в каком состоянии ты сам находишься. Если ты постоянно на нервах, не можешь поддерживать work-life balance и не находишься в гармонии с собой, то и атмосфера в компании будет соответствующей.

Поэтому, как в той известной инструкции: сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка. С компанией то же самое. Собственник, первое лицо, должен находиться в адекватном состоянии. Это отдельная большая тема для отдельного подкаста. Это и про спорт, и про психологическое состояние, и про то, что нужно нормально спать. Но суть в том, что ты должен быть «в ресурсе». Когда ты в ресурсе, ты можешь создать вокруг себя правильную атмосферу.

И что интересно, это совсем не зависит от регалий собственника или его большого опыта. Например, когда мы делали Иви, мне было 30, а всем ребятам по 25-27 лет. У нас была общая задача и вдохновение.

Как вы сами по-честному чувствуете: у вас тухло или классно? И что можно сделать, чтобы стало классно?

Всегда можно найти агентов влияния в компании, которым не всё равно. Это не обязательно руководители департаментов. Это может быть, например, тётя Люся из бухгалтерии, которая является душой коллектива. Собственнику компании очень важно поддерживать неформальные отношения с такими людьми, потому что они являются индикаторами. По ним можно понять, как чувствует себя коллектив.

И второй важный момент — это процессы. Атмосфера и процессы — это две разные, но важные части, которые должны развиваться параллельно. Если у тебя суператмосфера, все тебя любят, и в компании, как говорится, не коллектив, а семья, но при этом у тебя полный бардак с процессами, люди постоянно перерабатывают, то они начнут выгорать и уходить. Либо наоборот: если у тебя всё суперорганизованно, как в банке, но нет вайба и атмосферы, результат будет тот же.

Поэтому нужно развивать эти две вещи параллельно. Строить операционную работу и поддерживать процессы на должном уровне, особенно когда компания из маленькой превращается в среднюю, процессы часто не успевают за этим ростом. Поэтому важно заранее думать о том, как всё должно быть отстроено, и не забывать про атмосферу.

Алексей: Насколько важно, чтобы команда понимала среднесрочные и долгосрочные цели, которые, по большому счету, должны исходить от фаундера?

Анна: Фаундер должен рассказывать команде о целях, но дозированно. Потому что все люди воспринимают это по-разному, и у них разный уровень желания думать о таких вещах.

Например, человек из поколения зумеров, который занимает небольшую роль в компании. Ему просто нравится работать, он выполняет свою работу, а потом идет домой. Если ты начнёшь показывать ему 50 слайдов о пятилетнем плане и великом будущем, у него это не отзовется.

Нужно понимать, с какой целевой аудиторией ты разговариваешь. Например, если у компании уже есть руководители направлений, они должны чётко понимать, куда мы идём, как мы видим своё будущее, что для нас важно. А людям, которые находятся на линейных позициях, можно давать более общее представление.

Еще один момент: есть индустрии, которые сами по себе «секси» — технологический стартап или что-то связанное с бьюти-индустрией. В таких случаях всем хочется быть причастным, участвовать, видеть цели и понимать, к чему всё идет.

Сейчас кто-то из слушателей может сказать: «Ребята, я в Перми продаю задвижки для нефтяного сектора. Какие тут могут быть перспективы и цели на три года?» Поэтому тут важно включить здравый смысл и понять, что может отозваться у людей.

Например, перспектива может быть не только в области бизнеса, но и в том, чтобы стать компанией, в которой захочет работать каждый человек в городе. Это тоже может быть видением — стать лучшим работодателем, собрать самую классную команду.