Зачем считать ёмкость маркетинговых каналов?

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, CEO компании Rookee. Сегодня у меня в гостях Константин Пискунов, сооснователь и CEO Musculus.ai, ведущий трекер акселератора ФРИИ.

У тебя большая насмотренность благодаря ФРИИ, проектам, которые ты запускал, развивал. Можешь отметить общие черты успешных стартапов?

Константин: На самом деле из года в год все повторяется. Если мы посмотрим ТОП-10 причин, почему умирают стартапы, то на протяжении, наверное, семи или восьми лет эти причины не меняются.

Первое, на что стоит обратить внимание — это рынок.

Это основополагающая штука. Мой первый бизнес был в travel-сегменте.

Один очень успешный фаундер сказал мне, что можно поменять всё: бизнес-модель, команду, продукт, но достаточно сложно поменять нишу. И тот рынок, который ты определил, является основополагающим фактором.

Алексей: И если бизнес задаст себе вопрос: «А достаточный ли уровень спроса? Достаточно ли трафика?», то это может сэкономить огромное количество времени, сил, денег на бесконечную оптимизацию сайта, рекламных кампаний? Часто бывает такое, что спроса больше нет. А компании лупят в эту точку, пытаясь получить еще немножечко спроса или трафика.

Константин: Все правильно. После анализа рынка: насколько он большой, насколько он целевой, идут различные каналы трафика. Откуда ты привлекаешь этот трафик? Как ты его привлекаешь? Сколько стоит привлечение платящего клиента? То есть фактически это определяет, как и в каких каналах ты зарабатываешь. Бизнесу действительно нужно посмотреть на емкость каналов.

Приведу классный кейс, который был несколько лет назад во ФРИИ. Команда строила маркетплейс по бронированию лофтов, помещений. И у них были выстроены классные маркетинговые связки, достаточно классно работал органический трафик, SEO. Команда запустила рекламную кампанию в Google Ads, тогда Google Ads достаточно успешно работал. И мы не получили увеличение количества сделок, но у нас сильно увеличилась в среднем стоимость продажи по всем каналам за счет того, что органический трафик стал переливаться в коммерческий.

То есть они и так выгребали в SEO-канале большое количество целевого трафика и получали его по первым позициям. Но запустив рекламную кампанию на те же самые запросы, на ту же самую аудиторию, они получили перераспределение. Те же самые люди, которые бы перешли по ссылке в поисковой системе, переходили по клику на рекламную кампанию. В этом случае компания дополнительно сжигала бюджеты, получала тех же самых людей и получала другую экономику.

К чему я это все говорю? Google — это один из каналов, который имеет ограниченную емкость по поисковым запросам.

Когда мы это поняли, дальше возникают вопросы: «Что делать дальше? А есть ли еще каналы на российском рынке, которые могут увеличить трафик?» Мы провели аналитику и увидели, что как раз тот верхнеуровневый рынок как будто ограничен, и команда уже достаточно неплохо себя чувствует на этом рынке.

И дальше стоит следующий вопрос: «Что делать?» Если ты взял, например, 10-15% доли рынка, то нужно тратить колоссально большее количество бюджета, чтобы откусить еще 3-5% этого рынка. Или же посмотреть, а есть ли еще рынки? Эта команда переориентировалась на рынок Великобритании и запустила этот бизнес там.

Алексей: То есть не меняя продукт, но осознав, что в этой локации уже съели весь трафик, компания запустилась на новом рынке?

Константин: Как я люблю говорить, дьявол в деталях. Понятно, что российский рынок и рынок Великобритании отличаются. У них есть своя специфика, менталитет, нюансы. Тут посыл в том, что именно емкость канала стала определяющим фактором смены локации.

То есть как трафик ни переливай в платную рекламу, в органический трафик — большее количество поисковых запросов не появится, оно фиксировано на российском рынке. Что бы ты ни делал, больше его в России не станет. И дальше возникает вопрос: либо ты меняешь продукт, либо пробуешь другие рынки.

То есть какой тот верхний предел, в котором можно вырасти. Но тут тоже есть ремарка — кстати, в книге «Взрывной рост» этому посвящена целая глава — если бизнес находится на начальном этапе, то в принципе о канале можно не заморачиваться. Достаточно убедиться, что в этом канале достаточная емкость, чтобы тестировать запуск стартапа, смотреть, насколько он успешный или нет.

Например, если в данном случае в поисковой системе Яндекса есть большое количество запросов, и мы понимаем, что складывается не очень хорошая юнит-экономика, не очень хорошая стоимость получения лида или продажи, но при этом этот стартап и продукт еще не обкатан, то не нужно искать наиболее выгодные для себя каналы лидогенерации.

То есть нужно тестировать маркетинговую связку, убедиться, что наш продукт действительно приносит ценность, решает задачу потребителя. И когда этот процесс обкатан, когда понятен продукт и целевая аудитория, тогда нужно смотреть, в каком канале у нас будет наиболее эффективная юнит-экономика, и работать уже с каналами: анализировать, сколько в этом канале мы можем получить трафика.

Алексей: Ты сейчас много говорил про Google, Яндекс. У них есть разные инструменты: Вордстат, Google Trends. А для VK и других площадок существуют инструменты? Или ты ориентируешься на данные из поиска?

Константин: Про VK я ничего не скажу, потому что у меня нет опыта работы с VK. А те бизнесы, которые пробовали VK как канал, делились негативным опытом.

Алексей: У нас тоже с VK ничего не получилось. Но Инна Дерябина из группы «Самолет» рассказала нам, что VK конвертит, нужно просто уметь с ним правильно работать.

Константин: Может быть. Я то же самое говорю командам, возможно, у меня не хватает экспертизы. Возможно, предыдущие бизнесы чего-то не знали, а у вас получится.

Сейчас важный момент хотел сказать: буквально час назад у меня была команда, их целевая аудитория — это горнодобывающие компании. И, собственно, встал вопрос: «А какой размер рынка? Какое есть количество компаний на российском рынке, которые потенциально могут стать нашими клиентами?» И перебрав по ОКВЭДам, мы увидели, что таких компаний на российском рынке порядка сотни.

И в принципе мы уже понимаем, что продукт ориентирован под эти компании. Рынок этих компаний ограничен. Дальше возникает вопрос: либо мы упираемся в эти 100 компаний — а это совсем небольшое количество, цена каждого захода достаточно высока — либо мы смотрим альтернативные отрасли, где продукт может быть так же востребован.

Алексей: Наверное, тебе повезло, что команда четко понимала свою целевую аудиторию и ту ценность, которую эта команда готова транслировать. Тогда действительно можно начинать разбирать по каналам. Просто кажется, что это есть не у всех.

Часто ли тебе приходится с командами делать шаг назад, чтобы разобраться, решают ли они проблему клиента?

Константин: Да. И тут тоже есть несколько стратегий, как это решать. Есть запросы от бизнеса, когда есть бюджет и достаточно небольшое количество времени. Тут очень хорошо работает стратегия Spray and Pray (рассей и смотри, что взойдет), которая применяется в венчурном мире. В этом случае не так важен канал и его стоимость. То есть мы максимально стреляем из всех пушек, наша ключевая цель — начать получать большое количество лидов, и неважно, как ты получаешь эти лиды.

Ты получаешь нужное количество лидов, и дальше идет квалификация этого лида: действительно ли у него есть такая проблема, и действительно ли наш продукт может решить его проблему. Идет процесс, когда мы щупаем потенциальную аудиторию и смотрим, есть ли ценность для продукта или нет. Это один этап бизнеса.

Второй этап — когда у бизнеса уже есть выручка, и она как-то распределяется по каналам. Плюс-минус есть повторные продажи, что говорит о том, что у продукта есть ценность. В этом состоянии нужно посмотреть на бизнес: какой продукт он продает, посмотреть, из каких каналов приходят клиенты, то есть посмотреть экономику. Далее нужно подумать о наиболее эффективной экономике: можем ли мы перелить бюджет из одного канала в другой канал, чтобы заработать больше денег и максимально расширить эту лидогенерацию, которая конвертируется в покупки.

Алексей: Я слышал в твоих выступлениях, что бизнес теряет деньги на несогласованности пары маркетинга и продаж. То есть у маркетологов одни KPI, а у продажников другие KPI.

И вроде бы сидят в соседних комнатах, а не получается вместе работать. На первый взгляд кажется, что это бред. Откуда берется такая несогласованность?

Константин: Сейчас объясню. Есть директор департамента, у него есть маркетинговый бюджет, чтобы продавать свой продукт. Далее есть маркетинг, у которого стоит KPI сделать 100 лидов в какую-то единицу времени. Еще есть отдел продаж, который берет эти 100 лидов и обрабатывает их. У отдела продаж есть свои KPI.

Часто вижу ситуацию в крупных корпорациях, особенно, если это кроссфункциональные команды: маркетинг шарашит по своему KPI, продажники шарашат по своему KPI. А целостности системы или сквозной аналитики практически ни у кого нет. И мы получаем следующее: мы не можем посмотреть, какие маркетинговые связки наиболее эффективны.

И очевидно, что эти лиды приходят из совершенно разных каналов, и на этом этапе логика теряется: какие конвертировались в пилотные проекты, какие в оплату — это никто не контролирует. Мало кто смотрит, как из ста лидов получилось пять продаж.

Например, из Яндекса и Google мы получили по 50 лидов. И, допустим, в этой цепочке продажи лучше конвертируются из Яндекса. Дальше возникает вопрос: почему все ресурсы не перенаправить в Яндекс, чтобы максимально заработать для бизнеса, максимально эффективно использовать маркетинговые бюджеты? Об этом никто не задумывается.

На вопрос: «Зачем вы так делаете? Почему вы льёте бюджеты не на суперцелевые каналы?», я получаю совершенно разные ответы.

Алексей: Как ты это объясняешь? Так получается, потому что у людей нет аналитики? Или аналитика есть, но они смотрят на нее и ничего не делают?

Константин: Часто причина возникает из-за того, что нет ответственного человека в этом процессе. Появляются — может быть, не буду достаточно точен — позиции «продуктовый маркетолог», которые касаются потребления продукта и маркетинга. Это больше применимо к B2C-продуктам.

Алексей: А как быть малому бизнесу? Какие базовые вещи по аналитике нужно внедрить начинающему бизнесу? В условиях ограниченного бюджета помогут «дедовские методы» в виде работы с таблицами?

Константин: Я сейчас строю компанию, которая через компьютерное зрение и искусственный интеллект анализирует нарушения в работе опорно-двигательного аппарата. И когда стала зарождаться эта идея, мы за два месяца не потратили ни рубля.

Первое — мы начали анализировать рынок. То, о чем я сказал в начале: какой размер рынка, где я собираюсь строить продукт, какое количество потенциальных конкурентов в этой юрисдикции, есть ли трафик, какой это трафик и т.д. Два месяца мы делали глубокий конкурентный анализ.

Мы пошли на Crunchbase, там есть нюанс: нужно оплатить, по-моему, 360 долларов за годовую подписку, но есть лайфхак, когда ты привязываешь карту и, не дожидаясь окончания периода, можешь отказаться от подписки. То есть ты фактически бесплатно используешь Crunchbase в своих целях. Не каждый стартап может оплатить 360 долларов.

Мы посмотрели на американский рынок, потому что он агрегирует колоссальное количество абсолютно разных решений. И это могут быть некие вектора того, на кого стоит посмотреть, как на потенциального лидера в отрасли.

Второй этап — когда мы нашли потенциальных конкурентов, классно посмотреть на их историю успеха: как они развивались, за счет чего они развивались. Потом можно с помощью других сервисов найти их продуктовые и инвестиционные презентации. В инвестиционных презентациях тоже есть колоссальное количество ценной информации: какая бизнес-модель, какой рынок, какая проблема, в кого они целятся, какую динамику они показывают.

Третий этап — сайт конкурентов. Что и как там написано и т.д.

Четвертый момент — есть другие сервисы конкурентной аналитики. На американском рынке я пользуюсь SpyFu, SEMrush, SimilarWeb. Есть похожие инструменты на российском рынке, например, PR-CY.

Допустим, SpyFu показывает коммерческий и органический трафик, но чем он мне нравится — он еще и показывают хронологию рекламных кампаний. То есть первое касание с потенциальным клиентом происходит вне твоего продукта. Это происходит в каких-то каналах, допустим, в Google Ads или в Facebook*.

После того как мы собрали эти данные, у нас появляется стратегия, в каких каналах и как строить продукты. Самое главное — мы уже примерно понимаем, кто целевая аудитория.

Алексей: Круто! Такой массив данных, и при этом в Штаты ехать не надо. Это кабинетные исследования, но при этом они дали тебе огромный массив для принятия решений.

Константин: Да. И опять же, если мы посмотрим ТОП причин, почему стартап не получился — потому что все начинают вкладывать в разработку. Я сам в прошлом разработчик, я свои несколько миллионов закопал, потому что вкладывал в разработку.

Когда ты понимаешь, кто твоя потенциальная целевая аудитория, какой продукт ты хочешь создавать, какой размер рынка, на котором ты собираешься создавать этот продукт, следующий этап — пойти и пообщаться с потенциальными клиентами, не имея продукта.

И когда мы стали понимать, что есть неплохой отклик на тот продукт, который якобы у нас был, то мы поняли, что настало время переходить к реализации продукта, к прототипированию и формированию собственно пайплайна* с точки зрения продаж.

* (от англ. Pipeline — метод отслеживания потенциальных клиентов по мере их движения навстречу сделке).

Алексей: Я читал, что, когда Стив Джобс придумал телефон без кнопок, то он ходил по рынку и советовался с экспертами. Все крутили пальцем у виска и говорили: «Телефон без кнопок не нужен».

Когда ты проводишь интервью, ты же не даешь решения? Ты спрашиваешь их: «Что не нравится? Что болит? А как бы вы хотели, чтобы это изменилось? Готовы ли вы за это заплатить?» Правильно я понимаю?

Константин: В проблемном интервью частица «бы» — это очень плохая вещь: хотели бы, купили бы и т.д.

И все наши интервью направлены на то, чтобы узнать, были ли эти проблемы в прошлом, как они их решали.

Например, одна из проблем, которую решает наш продукт, это тренировочный процесс. Возьмем сегмент детского спорта. Ведь многие родители не задумываются о том, что спорт может навредить. И если у ребёнка есть какая-то проблематика, то спорт может достаточно серьёзно ее усугубить.

Чтобы целенаправленно поехать к нужному врачу, во-первых, нужно понимать, что это за врач, и действительно ли этот врач даст правильные рекомендации. Но самое ключевое, дальше эти рекомендации нужно донести до тренера, который должен их применить, что достаточно сложно.

Мы решаем эту задачу за счет быстрого чекапа. То есть не надо никуда ехать, ты, не отходя от ребенка, в любом месте можешь сделать чекап. И ключевое — мы решаем задачу тренеров, облегчая им работу и увеличивая их результаты в тренировочном процессе. Это один из сегментов.

Как это было достигнуто? Во-первых, большим количеством интервью с родителями спортсменов.

Алексей: Большое количество — это сколько?

Константин: Всё относительно. Это то количество, когда ты начинаешь понимать, что сейчас человек начнёт тебе рассказывать про эти конкретные проблематики. Когда появляется некая частотность повторения проблем.

Допустим, мы разработали суперкрутую таблетку от онкологии — здесь понятная ценность, продукт решает колоссальное количество проблем. И в принципе изначально понятно, кто целевая аудитория. Там точно не потребуется большого количества интервью, чтобы подтвердить потребность в продукте.

Но есть менее очевидные продукты, которые направлены на совершенно другие задачи. Например, система аналитики для маркетплейсов. Тут нужно заморочиться, чтобы понять, кто тот селлер, который будет платить за твой продукт, а не сделает свой выбор в пользу десятка существующих альтернативных продуктов. И в этом случае количество интервью может достигать сотни.

Алексей: Как ты относишься к высказыванию, что если продукт хороший, то реклама не нужна, клиенты сами приходят и покупают?

Константин: Как будто это так. Я живу в философии управляемых продаж. Я понимаю, кто целевая аудитория, из каких каналов она приходит и за каким продуктом. Я стараюсь понимать, на какие аспекты они обращают внимание при совершении покупки.

Алексей: Может ли маркетинг вытягивать слабый, несовершенный продукт?

Константин: Продажники могут «впаривать» продукт. Но тут другой вопрос: будет ли сходиться юнит-экономика? Где эта верхняя грань? Потому что если продукт впаривается, то будут ли повторные покупки? Скорее всего нет, либо с очень небольшим количеством. Имеет ли такой продукт жизнеспособность на десятки лет — тоже большой вопрос. Можно ли за счет вливания в маркетинг и впаривания в продажах получить выручку? Наверное, можно.

Алексей: Эти два с половиной года мы живем в новых условиях без Instagram, Facebook*. Есть ли такое, что наш российский маркетолог стал изворотливей, изобретательней? Как ты оцениваешь уровень наших ребят?

Константин: Про ребят мне говорить достаточно тяжело. А ситуация в целом негативная. Потому что фактически нам отрубили все существующие каналы, а еще YouTube стал недоступен. И для бизнеса нет каналов digital-трафика, из которых можно хорошо привлекать аудиторию.

У нас остался Яндекс Директ. Но из-за того, что все хлынули в Яндекс Директ, у нас появилась колоссально завышенная стоимость клика. Сжигаются нереальные бюджеты, то есть юнит-экономика в большинстве случаев не сходится. А кроме Яндекс Директа у нас нет альтернатив.

У меня сейчас аналогия в голове возникла. Можно ли починить машину с помощью одного ключа и молотка? Наверное, можно. Станет ли этот специалист классным, востребованным, хорошим?

Или же хороший специалист — это человек, который умеет работать с колоссальным количеством инструментов, знает, что есть на мировом рынке, и понимает, как работать с разными инструментами? Тут как бы похожая ситуация:

Может ли российский специалист стать более изворотливым? Наверное, нет. Потому что как он научится работать с LinkedIn, который феноменально развивается? Появляется огромное количество продуктов, меняется Google Ads, который во всем мире востребован. Лидогенерирующие соцсети меняются, а мы не имеем к ним доступа.

Совсем недавно я с компанией зашел в Google Analytics и не узнал интерфейс, потому что он в очередной раз изменился, а я достаточно хорошо разбирался в Google Analytics и выстраивал там не один бизнес.

Алексей: Дай рекомендации малым предпринимателям с точки зрения самодиагностики бизнеса.

Константин: Будучи собственником я бы в первую очередь ответил себе на вопросы:

1. Сколько стоит каждая моя сделка или продажа?
2. Понимаю ли я, из какого канала она пришла?
3. Сколько еще я могу получать таких контактов в этом канале?

Если у собственника есть ответ на эти вопросы, то это классно. И это позволяет находить точки роста.

Сделаю небольшой шаг назад: когда выстроена аналитика, достаточно просто ответить себе на вопрос: в какое новое состояние можно перейти из текущего состояния. То есть насколько сильно я могу масштабировать продажи или выручку компании в том или ином канале. Если аналитики нет, то нужно ответить на вопрос: понимаю я этот процесс или нет.

Если не понимаю, то нужно выстроить сквозную аналитику. Есть колоссальное количество инструментов, статей, материала в YouTube — решений много.

Алексей: Я вспомнил твой доклад, ты в нем рассказываешь, как бизнес в сфере туризма нашел это узкое горлышко, связанное с количеством продавцов. Расскажи этот кейс.

Константин: Компания зарабатывала, кажется, в районе 3,5-4 миллионов в месяц. Когда мы оцифровали эту выручку по каналам, мы поняли, что 90% этой выручки генерируют агенты, которые ходят по туристическим объектам, гостиницам, хостелам, санаториям, и подключают их к площадке.

На тот момент было 12 менеджеров по продажам, которые работают в полях. Мы поняли, что если мы их увеличим до 30 человек, то выручка вырастет в 3-4 раза. Чтобы их увеличить, нужно сделать достаточно простые механические действия. Должен появиться руководитель и HR, который постоянно ищет этих людей. Потому что 30 человек — это не 12, ими нужно действительно управлять. Выстроив этот процесс, мы увеличиваем выручку в этом канале.

Безусловно, точка роста может быть за счет увеличения конверсии или улучшения качества работы отдела продаж. Это тоже может существенно повлиять на бизнес. Если, условно говоря, отдел продаж генерирует выручку в 100 миллионов рублей, и мы поменяем конверсию в два раза, то это будет 200 миллионов рублей. Дальше возникает тоже простая математика: что дешевле, проще, быстрее, выгоднее?

Алексей: Я абсолютно солидарен. Вы молодцы, вы не ошиблись. Но кто-то мог бы просто увеличить количество продавцов, которые бы потом стучались в стену, потому что канал свою емкость исчерпал. А вы нашли, что емкость есть?

Константин: Да, это первое, что мы проверяем.

Алексей: А дальше вы нашли решение. Классно, молодцы!

Константин: Первым делом мы поняли, как формируется выручка в этой компании. Посмотрели, какой канал наиболее успешный, маржинальный. Далее подумали, как этот канал можно масштабировать. Затем оценили емкость канала. Дальше мы скатываемся в простую работу: нанимаем HR и руководителя, формируем департамент, формируем руководителей отделов или регионов в данном случае, которые работали по разным локациям, и запускаем.